Segue a conversa sobre como domar o monstro do tempo e efetivamente representá-lo em nossos modelos de negócios. Se pegou o bonde andando, não deixe de ver o artigo anterior. Hoje veremos a relação entre o tempo e a estrutura de uma organização.
Sobre o passado temos muitas certezas. O retrovisor oferecido pela contabilidade, por exemplo, nos mostra com precisão de centavos tudo o que entrou e saiu, o que foi acumulado e pendurado.
Sobre o futuro temos apenas incertezas e hipóteses. Algumas imensas, outras nem tanto. A economia, seja ela macro ou micro, é um eterno ponto de interrogação. Da tecnologia temos apenas alguns tiros certos. Velocidade de processamento, capacidade de armazenamento e largura de banda, por exemplo, parecem variáveis bem obedientes e, consequentemente, previsíveis¹. Já o que podemos fazer com isso tudo é questão aberta. E é bom que seja assim.
E sobre o presente, o que temos? Não seria de muita utilidade a conclusão de que o presente é uma ilusão – ele não dura nem frações de segundo. Em nosso contexto – arquitetura e modelagem de negócios – o presente é o cotidiano. É a rotina de trabalhos que uma organização se propôs a executar e de fato executa. O presente merece um nome: Operação.
A Operação é a essência de um negócio (core business). Todos os processos que tocam direta ou indiretamente o consumidor final estão ali. Os chamamos de Processos Primários. Toda operação requer coordenação, gestão e monitoramento. Não se preocupe se os termos parecem redundantes. Oportunamente eles serão justificados. Agora interessa entender que na Operação temos os processos primários e um conjunto distinto de processos de gestão.
Se um negócio for só operação ele não vai durar muito tempo. Seria como o seu corpo sem a cabeça. Todo negócio precisa de inteligência, precisa desenvolver habilidades para mudar a si mesmo, seus processos, sua estrutura, sua identidade e o ambiente onde opera. Se a operação é o “aqui e agora”, então a inteligência é o “lá fora, no futuro”. É a inteligência que nos permite construir um Propósito.
O “lá fora” é imenso, heterogêneo e instável. Temos a sociedade como um todo e aquela parte que interessa e é interessada no Propósito de um negócio – o mercado. Clientes de um lado, concorrentes de outro, parceiros, fornecedores, governos, ONG’s, sindicatos, mídia e outras entidades que participam dessa troca constante entre um negócio e seu Ambiente. O que se troca? Riqueza e informação, não necessariamente nessa ordem.Passa da hora de rabiscar as ideias. O ambiente que cerca uma organização pode parecer infinito. É importante delimitá-lo. Para o que nos interessa o retângulo vertical é suficiente. No interior do negócio temos três camadas.Na base aparece a Operação, a firma criando e disseminando riqueza. No topo vemos o Propósito, a visão do negócio projetada em algum ponto futuro. Até aqui não avançamos além do que propõe, por exemplo, o modelo da Organização Ambidestra. Mas surge uma primeira diferença: aquela fatia ali no meio de desenho. Se a parte inferior é o presente e a superior é o futuro, o que representamos naquele intervalo?Em outro trabalho, falando de um assunto aparentemente diferente, sugeri a fórmula rabiscada ao lado. Ao subtrair o estado atual (como é – as is) do modelo futuro (to be) obtemos requisitos.Seria “requisito” o nome daquela camada intermediária? Talvez “projetos”, afinal é através deles que realizamos os requisitos, certo? “Mudanças” soa melhor – requisitos são as condições necessárias para efetuar determinada mudança, ou seja, para alcançar determinado propósito.Para desagradar a gregos e troianos, fechamos com “Transição”. Apenas peço que entenda que a aparente enrolação do parágrafo anterior tem fins didáticos.Neste exato momento, em qualquer empresa, estão acontecendo diversas transições. Algumas minúsculas, percebidas apenas por quem será diretamente afetado por elas. Outras imensas, planejadas e executadas por meses ou anos a fio e que podem afetar muita gente, dentro e fora da empresa.
A divisão proposta acima existe em qualquer organização. Algumas a reconhecem e formalizam. Qual é, por exemplo, a responsabilidade de um escritório de projetos se não o gerenciamento de transições? E não deixa de ser correto enxergar uma tradicional pirâmide hierárquica sobre as três fatias. O que demonstraria que o alto escalão cuida do propósito e a base da operação. Mas seria correto afirmar que o escalão intermediário se ocupa apenas das transições?
Se o papo parece muito óbvio ou lógico (chato?) peço, por favor, que me dê mais alguns minutinhos e pense nas seguintes questões:
- Se você desenhar as três fatias com tamanho proporcional ao tempo que sua empresa dedica a cada uma delas, como ficaria o desenho? Alguma fica muito maior que as demais?
- E um desenho que leve em conta o volume de recursos (pessoas, grana, informação) alocado em cada camada, como ficaria? Ele seria muito diferente do primeiro?
- E o seu tempo no trabalho, como ele é distribuído? Ele fica limitado a apenas uma das três fatias?
- Ou ele é distribuído entre duas ou mais? Se sim, em qual proporção?
- Se você pegar apenas seu departamento, consegue ver as três camadas? Ou ele é carente de propósito? Ou ele não faz nada (não tem operação)? Ou ele não muda nada?
- Por fim, quando os propósitos são definidos, comunicados e monitorados? Uma vez por ano? E qual é a taxa de sucesso?
Agradeço pelos seus minutinhos. E agora, o que faria mais sentido na sequência? Detalhar um pouco mais a estrutura ou começar o papo sobre planejamento e comportamento? Inté!
Notas
- Elas obedecem a Lei de Moore.
- Igor Couto me ajudou a tornar este capítulo menos indigesto. Se não saiu melhor, a culpa é só minha. De qualquer forma, devo registrar meu agradecimento.
- Life = Tesserae + Grout (Vida = Cacos de Mosaico + Argamassa) é o nome da foto que ilustra este artigo. Foi tirada por Evan Leeson.
Olá Paulo,
É uma honra ajudar ainda que a minha contribuição tenha sido pequena e eu tenha apenas te emprestado olhos “ansiosos” pelos próximos capítulos.
Sobre o conteúdo, a divisão em camadas é compreensiva e direta, incluindo a transversal ambiente que a todos afeta. A reflexão proposta ao final também é rica, mas sinto a necessidade de aplicação prática para não ficarmos densos demais antes brincar com o modelo.
Eu te sugeri irmos para o planejamento, mas pensando melhor não seria pular uma etapa? A modelagem da estrutura nas suas dimensões não nos ajudaria a mapear a complexidade e pontos críticos (a bagunça atual)? não seria fundamental a não ser em casos de ruptura?
Oi Igor,
não é simples “amarrar” uma série assim, sem muito planejamento, projetando um capítulo de cada vez. Seu olhar “ansioso” me fez considerar outras hipóteses. Mas acho que agora você entendeu a lógica original: é preciso trabalhar melhor a estrutura (e a bagunça) antes do papo sobre planejamento.
Obrigado mais uma vez. Abraços!
Fala PV, tudo beleza?
“Transição”
Esta é a palavra.
IMO o efeito do tempo nas organizações é algo muito parecido com o ciclo da água.
Essa é (mais) uma viagem filosófica da minha parte mas justifico.
Transição ela tem um determinado tempo para ocorrer, e se pesquisarmos a etimologia da palavra veremos que ela tem a característica principal de mudança.
Penso que as empresas devem ter a principal característica de conseguirem se ajustar as condições sejam essas internas (organizacionais) ou externas (no caso o Ambiente) exatamente como… a água.
Essa transição ao meu ver, está ligado ao estado líquido da empresa; este que vai se ajustando ao longo do tempo e de acordo com o terreno. Algo no sentido da adaptação da empresa ao ambiente regulatório (e.g. Votorantim tendo que se adaptar às restrições ao uso do Amianto.)
A parte relativa à construção de um corpo de conhecimento (eu gosto do termo cultura corporativa), seria a água em um estado mais sólido; isto é, aspectos que foram líquidos em um dado momento do tempo e tiveram a transição para algo mais sólido. Colocando em termos práticos, é algo como a a Tiffany que já foi papelaria, e entrou em uma transição para uma loja de joias de luxo (solidificação).
A calefação, slubimação, e condensação eu deixo no ar. Rs.
Abraços e parabéns pela ótima reflexão (e porque não as provocações).
Oi Flavio, beleza e contigo?
Muito boa a analogia. Apenas peço que repare que além da adaptação ao “leito do rio” também pode haver transbordamento: quando uma organização consegue influenciar e mudar seu ambiente/mercado.
Obrigado pela participação. Abraços!
Paulo, embora a abordagem seja antiga e vista as vezes como forma de bolo (na minha opinião não é) e não seja de negócio mas de TI, ou o batido “Alinhamento de TI aos Negócios”, o ciclo de vida de serviços de TI previsto na ITIL em 2007, sugere algo parecido com a sua proposta, inclusive usando os termos Transição e Operação. O foco é pensar no hoje (Operação do serviço) mas também no amanhã (Estratégia do serviço) onde quem cria/altera/aposenta um serviço é a Transição do serviço. Como a fase de Transição cria os serviços (botar a mão na massa), quem pensa no desenho/projeto/concepção é a fase Desenho do serviço. Fazendo um satélite em volta dessas quatro fases (Estratégia/Desenho/Transição/Operação) tem a Melhoria Contínua do serviço que busca sempre pensar como TI realmente ajuda o negócio e corrigir os eventuais desvios.
Desculpe se não tiver nada a ver com o pensamento central desse post, mas a mecânica me parece a mesma, inclusive tem um processo na Estrategia chamado Gerenciamento do Relacionamento com o negócio, que visa verificar qual a satisfação do cliente, negócio no caso, com a área de TI.
Emerson,
Assim como outros padrões, guias e modelos, não há nada de irremediavelmente errado com o ITIL. Como em diversos outros casos, o problema está na forma como as pessoas utilizam o padrão/guia. E essa visão da “transição” não é nada nova nem exclusiva. Se a jogo no balaio é porque no mundo dos Negócios ela não tem sido bem tratada.
Abraços! Obrigado pelo comentário.
Paulo,
Ainda não ficou claro para mim até onde esta série vai levar, mas vou conter minha ansiedade e ler cada capítulo (ainda que atrasado) com calma e reflexão.
Inicialmente, analisando suas perguntas sobre o tamanho da camada do meio, pensei que o tamanho daquela camada seria totalmente definido pela proposição de valor de uma companhia. Inovação? Camada espessa. Baixo custo total? Camada mais fina.
Engano meu (ainda que temporário). O tamanho daquela camada precisa ser guiado pela inquietude da empresa em questionar ainda o que está dando certo.
O problema é como mapear esta inquietude (quando ela existe). Mesmo em empresas com grandes portfólios de projetos, o sucesso é muito mais medido pela aderência ao plano original, ao invés da capacidade de adaptação ou de conversão daquilo que se entrega.
Minha teoria é que as transições inevitavelmente gerarão mudanças na operação, no dia a dia. O problema é a falta de possibilidade(em alguns casos, de capacidade) em prever qual Será a mudança. Então, o esforço deveria ser na adaptação e não na contesTação do que mudou .
Ah, e apenas para constar. Esta divisão é perfeitamente visualizada na minha área hoje.
Um abraço
Oi Jean, tudo bem?
Antes de mais nada, me desculpe a demora. Anda corrido…
Acho que já confessei: também não sei onde a série vai nos “levar”… Tenho apenas algumas suspeitas, hehe… Sua elaboração ocorre em paralelo com duas experiências. E infinitas releituras.
As transições devem, invariavelmente, ter reflexo na operação. Caso contrário não fariam nenhum sentido. E você foi direto ao ponto: ela (a transição) mostra o quanto uma organização é adaptável, resiliente. Em tempos bicudos e de muitas mudanças, se dará melhor aquela empresa que tem a transição como a coisa mais natural do mundo. Sorte sua estar em uma área/empresa que entendeu isso. você entende que é uma exceção?
Abraços! Muito obrigado pela participação.
Fala Paulo!
O sucesso da transição e o suor gasto nela estará diretamente relacionada ao nível de consciência das empresas, principalmente da média gerência, de que o mundo complexo de hoje não permite grandes previsões. Melhor testar, adaptar e observar.
Esta variável deve ser uma premissa em qualquer mapa de arquitetura de Negócios. Ciclo PDCA “na veia” ou Lean Startup como queiram os mais “morderninhos”
Sabe aquela capa de revista “Embrancing de Complexity” (HBR)
Ainda estamos longe disto…infelizmente
abraço